经营着商品的零售。虽然，大规模连锁能大大降低成本，但由于人民生活水平尚有待提高，故在许多国

    家，尤其是发展中国家，批发商和小零售商除了买卖商品外，还承担着将大包装商品拆零销售的重要职能。

    正是这种职能，使得那些阻碍着发展中国家大规模零售商业扩大和发展的分销渠道得以持久地存在着。

    全球营销组织决策

    公司经营国际营销活动的机构至少有3种不同的方式：出口部，国际事业部和全球组织。

    1、出口部

    一个企业介入国际渠道，通常采用将货物运往国外的简单办法。如果国际销售扩大，公司就会设立一

    个出口部，由一名销售经理和几名工作人员组成。随着销售的进一步发展，出口部也就随之扩大，只有将

    各种营销服务内容都包括在内，才能适应积极向外扩大销售的需要。出口部的设立只适应企业的经营处于

    对外贸易的阶段。倘若企业已在国外拥有合营企业或已直接投资设厂，那么，出口部这样的机构也就不再

    胜任了。

    2、国际事业部

    许多公司现在已介入好多个国际市场。一个公司可能在对某一个国家出口产品的同时，以许可证的方

    式与另一个进行某种合作，在第三个国家里办合资企业，在第四个国家里设立子公司。这样，公司便迟早

    要设立一个国际事业部或另设一个子公司，专门处理公司的国际业务活动。国际事业部由该部的总经理领

    导，负责制订其目标与预算，并负责公司在国际市场上的业务发展。

    国际事业部有多种组织形式。国际事业部的公司职能人员包括有市场营销、制造技术、产品研制、财

    务、计划和人事等方面的专家，他们为下属各经营单位制订计划，并提供服务。经营单位的设置可按下列

    原则中的一种或几种来考虑。它们可以是地理区域xìng的组织结构，分别由主管各大地区的副总经理向国际

    事业部的总经理负责。这些地区副总经理负责管理承担地区业务的销售人员、销售分支机构和分销方。经

    营单位也可以是按产品大类设置的组织机构，每个经营单位由一名副总经理负责，主管每个大类产品在全

    世界市场的销售。副总经理可以向公司职能部门的地区专家征询有关各不同地区的专门知识。最后，经营

    单位还可以是一些国际子公司，每个子公司由一名经理主管，各子公司经理向主管国际事业部的总经理负

    责。

    3、全球组织

    有几家公司已经跨越了国际事业部阶段，成为真正的全球公司。它们不再把自己看作是国内市场营销

    企业在国外从事经营活动，而开始把自己看作是全球营销者。公司的最高管理当局和职员从事于对世界xìng

    的生产设施、营销战略、财务收支和后勤供给系统的计划工作。全球经营单位对公司最高负责人和执行委

    员会负责，而不再是对供给事业部的主管负责。经理们受过全球经营方面的训练。经理人可从其他国家聘

    任；零部件及其他供应可以向任何价格最低的地方去采购，投资在预期能获得最大收益的地方。

    为了实现总公司决策的集权化，全球企业的最佳选择是网络型组织。网络型组织并没有形成严格的阶

    层结构，而是将组织的各组成部分松散地结合在一起，可以说它实现了组织的动态化和灵活xìng，适应了市

    场动态化的发展。网络型组织具有如下的特点：

    （1）    局部有较高的自律x

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