企业当前业务无

    关的领域发展新的业务，一般称其为：“多元角化成长机会”（diversification growth opportunities ）。

    计划

    销售量

    密集型成长机会

    当前

    销售量

    一体化成长机会

    多角化成长机会

    战略-计划缺口

    销售量

    0                                     5（年）

    图2-6 战略计划缺口

    （1）密集型成长机会

    密集型成长机会由于是在企业比较熟悉的领域进行业务组合的扩展，所以相对比较容易。但由于仍然

    是在从事原有的业务，很可能因为本身的市场发展空间较小，而难以使企业的销售和利润有明显的增长。

    一般来说，其只有在提供新的产品和开拓新的市场这两方面进行努力，由此而构成了安索夫（Ansoff）的“产

    品-市场方阵”（product-market  expansion grid）（图2-7）。

    “产品-市场方阵”以产品发展和市场发展的二维模型构成了企业密集型成长的四种基本战略：市场渗透

    战略（market-peter traitor strategy），使现有产品在现有的市场上进一步深入推广，以争取更多的市场

    份额；市场开发战略（market develocomnt strategy ），将现有的产品推向新的市场（如进行区域的转

    移或消费群体的转移）；产品开发战略（product develocomnt strategy），在原有的业务领域内通过开

    发新的产品来满足顾客的潜在需要；多样化战略（diversification strategy），为满足新的市场的需要而开

    发新的产品。但由于其仍然是在原有的业务范围之内所进行多样化产品开发，所以同“多角化成长机会”还

    是有层次上的区别的。

    （2）一体化成长机会

    一体化成长机会主要是指企业可通过向所经营业务的上游产业或下游产业进行扩展和延伸，来增加企

    业的经营效益。企业对于一体化成长机会的开发，由于同原有业务有很强的相关xìng，所以成功的概率较大；

    而且由于通过上下游产业的一体化经营，能够很好地实施企业的整体营销战略，并能在一定程度上降低总

    体的经营成本，应当说是十分有利的。因此，一体化的经营战略往往是一些资本实力雄厚的企业所喜欢采

    用战略。

    根据企业的资源条件和发展需要不同，“一体化成长机会”的开发又可以分为向上游产业扩展的“后向一

    体化”（ backward integration），如建立自己的原材料供应基地；向下游产业发展的“前向一体化”（for

    ward integration），如建设自己的垂直分销网络或专卖店；还可以通过收购兼并一些竞争企业来扩大自

    己的销售量和市场份额，实施“水平一体化”（horizontal integration ）。

    企业通过开发“一体化成长机会”来扩展自己的业务组合可采用不同的做法。一种是由企业重新投资建

    设，建立一个全新的企业或部门；另一种是通过收购从事该业务的现有企业来扩大自己的业务组合。一般

 

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