在英特尔里经常看到这样的现象：

    公司为那些表现突出，确实优秀的人才，单独设置一个适合其施展才华的新职务。英特尔人力资源部从一个人进入英特尔开始就关注他的发展，不是等人才有跳槽的想法时才予以重视。公司的人力资源工作成功的关键是每个经理都来做人力资源工作，而不是靠人力资源部做，经理给人力资源部提供他管理的人才的发展计划，人力资源部给其制订例行的计划。一个人来到公司如果有其他方面的能力，他应该自己讲出来，或由自己的经理来发现，帮助他达到自己的目标。员工对英特尔公司的做事方式要有认识，应该用自己经理的能力去发展自己，多和经理沟通，尽量利用经理的经验，来弥补自己的不足。英特尔的经理帮助人才发展是他的义务。英特尔个人事业要自己把握，英特尔将这一理念经常的灌输给他的员工。

    而若想在英特尔中成为一名经理并被普遍认定为是称职的经理人，通常需要经历一个完整的培训周期。具体而言，可将其划分为三个阶段，即：

    ·managing@intel，这项培训介绍经理在英特尔的一些做事流程和制度，让经理们对管理层的事情有更多的了解。

    ·Managingtaskcircle-training，即管理任务周期培训，这个培训过程是告诉管理者如何去进行管理，是对管理业务技能的训练。

    ·Managingthepeople，即如何管人的培训，这是英特尔培训中非常重视的一点。英特尔认为管理人的经理必须要有很好的沟通技能和发展人才的能力。

    一般情况下，公司又将管人经理所进行的培训描述为五个环节，第一步是制定工作目标，第二步是完成计划，第三是怎么帮助别人共同解决问题，第四步是如何对人才实施管理，第五步是对业绩好的人才将如何去强调和激励。

    通过这一模式的培训，每个受培训者最终会成为一个高素质的管人经理。

    全球企业70％～80％的最高级职位都是希望从内部提升的，但大多数公司管理者这么做的时候都会遇到一些问题。公司里可能有许多工作努力、主动的高层管理人员，但他们缺乏在管理职位上运作的全面经验，他们不具备战略规划的能力及全球化的敏锐。因此，这些公司不得不从外部招聘，而不是从内部提拔管理者。

    但是，选用“空降兵团”就一定能让企业持续发展下去吗？实际上，作为继任者的“空降兵团”失败的案例远远多于成功的案例。其中最重要的原因就是，“空降兵团”太过注重素质和能力而忽略了理念的相互认同，导致在真正的管理中很难与现有团队和资源相配合，无法形成“合力”。

    全球知名企业中，说到培养接班人，GE（通用电气）无疑是最擅长的。在GE的110年历史中，总共只有9位董事长，这对于一家产业公司来说是个骄人的纪录。那么GE在培养接班人方面有什么秘诀呢？

    1．培养接班人的要点

    在GE看来，要培养接班人，首先，是招募杰出人才。就像大学要从全国的中学中挑选最好的学生那样，GE也是全方位招募最优秀的人才为GE公司服务。其次，GE创建了强有力的业绩文化，强调业务结果。第三，GE还强调共享的价值观。GE教育人们，希望他们心领神会。第四，GE要为人们提供优异表现的机会。GE提供富有挑战xìng的工作岗位和挑战极限的机会，让人们去从事更多更重要的工作，他们从来没有想到过会有这么多机会。GE确立责任制度，就是说如果你负责某项工作，你就要对此负全责。GE给年轻人出人头地的机会，让他们有机会接触GE的高级管理者。第五，GE有一套育人制度。通过有序的程序来进行业绩评估和升迁前景评估，进而奖励最优

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