有充分的时间和机会对其进行观察和考验，这样管理者对人才的选用才会到位，才会降低用人的风险；当然有可能产生和助长论资排辈、因循守旧的思想，压制人才，使事业发展失去生机。

    （2）跳跃式。即不经过一系列中间环节，而是从某一较低职位直接提升到某一个较高职位。“跳跃式”提拔年轻人才，是破格选用人才，可以迅速更新管理队伍，使事业发展永葆生机。

    许多位居世界500强名单中的国际知名跨国公司如通用、IBM、宝洁都非常重视培养自己的人才，而且喜欢在企业内部提拔高级管理人才，并提供丰富的机会以激励人才积极向上。像摩托罗拉每两年就挑选40个有潜力的高层管理者，让他们参加一个两年制的MBA课程，IBM等其他许多公司也有类似的培养机制。显然，这样作为普通人成为自己公司未来杰出的管理者创造了条件，铺设了道路。

    也正因此，这些企业才涌现了大批脚踏实地从基层做起的优秀企业家。通用汽车公司总裁兼首席执行官理查德·瓦格纳从1977年进入通用，他做过分析员、司库、执行财务总监、执行副总裁兼首席财务官，直到1998年出任现职，他奋斗的过程经过了整整21年。被誉为“管理天才”的通用电气前首席执行官杰克·韦尔奇，1960年加入通用电气塑胶事业部，1981年成为通用电气的董事长和首席执行官，这21年的漫长岁月，也正是韦尔奇一步步走向成熟和辉煌的职业生涯。类似的例子还有很多，像IBM的彭明盛，1973年进入IBM，在30年时间里，他同样得到了公司的精心培养和大力提拔。优秀的企业管理人才往往就存在于企业内部，企业必须培养自己的管理者。

    实际上，尽管从外部招聘高级管理人才能够给企业带来新鲜理念和先进经验，而且他们在工作中通常更富有革新意识，但由于缺乏对企业的文化心理认识等各方面原因，往往并不一定能够取得预期效果。根据专业机构的一项调查，约40％的外来经理在新岗位的头18个月就会失败。并且，如果人们在公司上班，看到的都是外面请来的“人才”阻碍了自己的发展之路，看到的是即便勤奋踏实前景也一片暗淡，那么他们就很难会努力工作，一心一意为企业发展着想，这就会对企业的效益造成严重的威胁。与此相反，从企业内部选拔管理人才就会好得多。培养和提拔有能力、有发展潜力的人才，会让人才们看到为企业勤奋工作的美好前途，使他们对企业充满忠诚，并激发他们发挥聪明才智的热情以创造更多价值。

    英特尔的基本架构是摩尔为名誉董事长，格鲁夫为董事长，贝瑞特为CEO。格鲁夫担任英特尔CEO的11年，相当于公司历史的1／3多，其中很多时间用在为贝瑞特接替首席执行官做准备上。

    与此相一致的是，英特尔在多数重要岗位上都采取这样的措施，即两个人拥有同样的头衔，管理同一部门，一个人带另一个人，这是英特尔特有的一个现象。这样做的好处是保持公司文化的延续和成功的延续。迄今为止英特尔公司出现的四位总裁都很著名，而且都来自英特尔内部，权力jiāo接非常平稳自然。

    这得益于公司一贯的任命管理者的机制。在英特尔中，似乎管理者所占比例略微高一些，通常情况下管理者与下属的比例为10∶1。在公司中，为了选拔某一人做管理者，不仅要考虑其自身素质、一贯表现，还要看其潜能在哪一方面。因为，在高科企业里，学习是最重要的，相对而言，经验不是最大的问题。

    而且，在设置职位时，分别列出了每个职位所必备的素质，针对不同位置做出具体的规定。

    由于英特尔始终保持了非常高的发展速度，因此为人才提供的晋升机会非常多，经理们会经常与下属谈及他们的职业生活及其发展规划。

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