PS（Global Position System，全球定位系统），实时动态跟踪商品的

    在途情况，从而为商家的及时供货提供了保障。

    企业在互联网时代的渠道决策

    互联网无论是作为一种新的分销渠道，还是作为重塑业务流程的战略手段，决定了传统企业分

    销渠道的转型将不可逆转。但是应该看到，今天的分销渠道已经不再是独立于企业之外的一种外部

    增值业务，而是决定成败的企业核心资产。在选择渠道转型的路径时，公正地评价自己的核心资产，

    合理地调整和配置这些资产是成功的关键。作为后工业时代企业核心资产的分销渠道，绝不能够简

    单地被抛弃掉。

    来自研究机构的忠告是：“大量的误传误报使众多传统公司在不恰当的时候误上了网上直销这

    条船。由于缺少渠道冲突影响方面的真实财经分析，电子商务战略存在一定的缺陷。建议企业采用

    快速，但全面的定量分析，评价电子战略对利润与成本的影响。”不无例外的另一种极端是，对传

    统渠道的抱残守缺导致企业在互联网时代丧失了开拓、发展和创新的机遇。

    分销渠道提供的增值服务至少现在看来必不可少。研究表明，分销渠道创造的价值根据行业不

    同通常要占到商品和服务总价值的15%40%，这个数字也表明了通过变革分销渠道来创造新的

    价值空间和竞争力的潜力。这也是大量的传统公司试图涉足在线直销业的原始驱动力。相应地，渠

    道分销商在巨大的压力和动力下也会通过创造新的服务价值来扩张自己的生存空间。

    传统供应商会因为渠道冲突而放弃自己的互联网战略吗？分销商会因为供应商对在线直销市

    场的虎视眈眈而终日忧心忡忡吗？这两种假设显然都过犹不及。问题的解决方案来自两个思路：渠

    道隔离与渠道集成。这两个战略都建立在多渠道战略之上，而非轻率地采取“不是，就是”的武断战

    略。只有充分地利用在线和离线两个渠道的业者才能发挥整合资源的潜能。

    1．渠道隔离

    一种商品在两个渠道中同时销售会产生冲突，这时有用的办法就是渠道隔离。在传统零售业的

    竞争中，大型廉价折扣店和昂贵的百货店形成了两个阵营。但是，双方经营的很大一部分商品是重

    合的，对供应商而言，这就产生了典型的渠道冲突。这种现象曾经一度给供应商带来顾此失彼的苦

    恼。解决问题的办法是用对同一种商品制造人为差异来隔离这两个渠道。这个办法对解决传统渠道

    和在线渠道的冲突依然有很好的作用。

    对商品制造人为差异，有时是用一些鲜明的标识，有时是专门制造，但常常用花色和规格的细

    微调整就可以区分开。这些措施看似简单，但运用不好，还是有公司在这一点上栽了跟头。

    渠道隔离的失败案例来自玩具巨头Toys "R" Us（反斗城）的早期经历。为了和在线玩具销售

    商etoy.com竞争，它推出了自己的网上商店，结果不可避免地产生了传统渠道和在线渠道的冲突。

    由于Toys "R" Us要保护基于传统渠道的核心资产，结果致使在线商店无法得到畅销玩具品种的供

    货。由于担心对传统渠道造成负面影响，许多玩具不能出现在在线商店的目录中，使网上商店的许

    多顾客转而成为竞争对手的顾客。

    2．渠道集成

    解决渠道冲突的最好办

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