人觉得也许接受公众监督应该成为中国所有企业想做大做强的必由之路，刚开始当 然会有些不自在，但对企业成长而言却可能真的非常有效。中国企业的公众化之路无疑是任重道远，因为目前不规范的股市 几乎变成了各方博弈、套取资金的工具，股民、员工、企业都把“监督”一词抛在脑后了。

    对于利益各方，是不是都太危险了？

    ■ 变革怎么这么难？

    我在这里不遗余力地呐喊华为需要较大程度的变革，华为可能会说它有一本难念的经。华为能够在如此众 多的冗员和人浮于事中仍然公平地评价员工，说明华为心中是有数的。而且，裁人哪是那么容易的？！华为人简单，但也不 至于在裁人面前也能做到坦然吧。即使华为人简单了，中国人不简单，人们还不认为你华为不知捅了多大的漏子。这我可以 理解。

    但是，我们经营企业是要讲经济规律的，或者我们可以比对一下，外企为什么可以从容地裁员，外企为什 么可以从容地裁中国员工。再跳出来一步审视一下自己，我们是不是没有从内心深处认识到全球化形势下“人”与“组织” 之间的关系呢？什么时候应该“同舟共济”？什么时候需要“挥泪斩马谡”？

    同样，如果我们决定变革，那就应该专注于一些问题的突出点。华为每年制订《十大管理要点》应该有4 、5个年头了吧。但是如果把这5份《十大管理要点》放在一起，你会发现内容基本相似，为什么呢？因为，《十大管理要点 》覆盖了华为从研发到市场的方方面面，而且就一个点来说，内容也过于宽泛。恕我自作聪明，我觉得一年解决一个问题就 足够了，比如2001年就叫“培训、安置年”，把大学生招来了，那就要善待他们，把他们培训好，安置到适合的岗位上去， 每个部门的核心任务就是把他们安置好，谁出了问题，就处分谁。不要提什么“减员增效”，否则新员工乱，老员工也乱。 2002年呢，就叫“组织优化年”，组织稳定了，就应该通过裁人（或者末位淘汰）把那些组织中的落后分子清理出去，这样 ，新员工高兴，老员工高兴，优秀人才更

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