93年到2000年,中国民营企业的老板所面临的最大挑战就是学会做公司。
进入和退出的规则也随之产生,比如有了聘用和解聘等规则,也出台了一些法律。当然,《劳动合同法》是最近几年才颁布的。这些规则保证了人才合理、安全地流动,这样,公司就可以开放。江湖组织是无法开放的,因为它没有进入和退出的规则。如果你认为来的人是忠诚于“大哥”,走的人就是背叛“大哥”,那就没有几个人能在你的组织里待了。所以,解决进入和退出的规则,实际上就是要解决人才的流动和日常的管理问题,为职业经理人的培养创造条件。
再有就是激励的方法。激励可以保证一名员工在公司里持续进步。在江湖组织里,正向激励无非就是底下的人效忠“大哥”,以各种形式向“大哥”表忠心;负向激励就是互相打小报告,互相监督,最后互相残杀。
越是熟人多的地方,制度就越乏力
企业转变成公司体制以后,必须建立一种正向的、公开透明的激励方法,这是很重要的。其实,做民营企业最初面临的一件事情就是如何才能做得像个公司,很多民营企业在创办了很多年以后还是分不清江湖、家族、公司。对万通来说,我们也经历了一个非常痛苦的过程。早期,我们公司有很多人跟着我们走,相当于兄弟们跟着“大哥”干。一旦变成公司制度以后,大家会发现“大哥”拉下脸来变成了一个商人,靠感情解决的事变少了。怎么办?我们就采取了一些折中的办法,1993年以前加入公司的人还算“兄弟”,作为“大哥”,我都负责到底,不让他们比在公家单位差,这是我的一个标准。1993年以后有了《公司法》,大家就都跟着公司走,公司说了算,谁也不要来找我。所以,至今为止,凡是1993年以前加入万通的人,他们有事都直接找我,待遇问题、家属问题,这些事我都是按照江湖的方式来处理,一直管到最后。而1993年以后加入公司的人,他们有事就去找经理,找到谁就是谁来管。这是一个折中的办法。
另外,我们公司强调生人原则,不强调熟人原则。为什么呢?中国的文化太强调熟人文化,结果搞得公司内部同学、朋友、老乡越来越多,关系越来越复杂,最后毫无规则可言。我曾经让我们公司的监事会做过一项特别的调查,就是公司下发的文件、公司的制度,究竟有多少能被执行,哪些是被执行的,哪些是不被执行的。调查的结果很有意思:第一,重要的制度往往不被执行,不重要的制度都被执行了;第二,熟人多的地方制度是最难被执行的,熟人少的地方制度都被执行了。拿万通来说,董事会层面的制度都被执行了。比如,投资要董事会批准,这项制度执行得挺好。因为董事会里都是生人,有些董事一年也见不了几次,就开会的时候来露个脸。贷款、投资都要董事会签字,这个程序是少不了的。
执行得最不好的就是报销制度。报销是上级对下级,员工找部门经理,部门经理找副总经理,大家都是熟人,天天见面。大家自己想想,你们签字报销的时候,有几张单子是挑出来的?我现在很少签这些单子,即使签,也不太愿意看,因为看了以后你就会有想法,还要去核实,最后总是不开心。报销的制度,我们的执行率不到60%,因为你想严格拉下脸来管是非常难的。
所以,越是熟人多的地方,制度就越乏力。也就是说,熟人越多,制度越难执行。
所以,我们公司采取生人制度,提倡生人文化。举个例子来说,你开车闯红灯,碰到一个熟人警察,给你敬个礼,一看是“大哥”你,就不说什么了,晚上找个地方吃顿饭就完事了,往后还纵容你接着违规。你会觉得自己很牛,以后还会继续干坏事。如果是生人,马上拉下脸来给你开个罚单,让你去站岗、去培训,你也只好认了。
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