93年到2000年，中国民营企业的老板所面临的最大挑战就是学会做公司。

    进入和退出的规则也随之产生，比如有了聘用和解聘等规则，也出台了一些法律。当然，《劳动合同法》是最近几年才颁布的。这些规则保证了人才合理、安全地流动，这样，公司就可以开放。江湖组织是无法开放的，因为它没有进入和退出的规则。如果你认为来的人是忠诚于“大哥”，走的人就是背叛“大哥”，那就没有几个人能在你的组织里待了。所以，解决进入和退出的规则，实际上就是要解决人才的流动和日常的管理问题，为职业经理人的培养创造条件。

    再有就是激励的方法。激励可以保证一名员工在公司里持续进步。在江湖组织里，正向激励无非就是底下的人效忠“大哥”，以各种形式向“大哥”表忠心；负向激励就是互相打小报告，互相监督，最后互相残杀。

    越是熟人多的地方，制度就越乏力

    企业转变成公司体制以后，必须建立一种正向的、公开透明的激励方法，这是很重要的。其实，做民营企业最初面临的一件事情就是如何才能做得像个公司，很多民营企业在创办了很多年以后还是分不清江湖、家族、公司。对万通来说，我们也经历了一个非常痛苦的过程。早期，我们公司有很多人跟着我们走，相当于兄弟们跟着“大哥”干。一旦变成公司制度以后，大家会发现“大哥”拉下脸来变成了一个商人，靠感情解决的事变少了。怎么办？我们就采取了一些折中的办法，1993年以前加入公司的人还算“兄弟”，作为“大哥”，我都负责到底，不让他们比在公家单位差，这是我的一个标准。1993年以后有了《公司法》，大家就都跟着公司走，公司说了算，谁也不要来找我。所以，至今为止，凡是1993年以前加入万通的人，他们有事都直接找我，待遇问题、家属问题，这些事我都是按照江湖的方式来处理，一直管到最后。而1993年以后加入公司的人，他们有事就去找经理，找到谁就是谁来管。这是一个折中的办法。

    另外，我们公司强调生人原则，不强调熟人原则。为什么呢？中国的文化太强调熟人文化，结果搞得公司内部同学、朋友、老乡越来越多，关系越来越复杂，最后毫无规则可言。我曾经让我们公司的监事会做过一项特别的调查，就是公司下发的文件、公司的制度，究竟有多少能被执行，哪些是被执行的，哪些是不被执行的。调查的结果很有意思：第一，重要的制度往往不被执行，不重要的制度都被执行了；第二，熟人多的地方制度是最难被执行的，熟人少的地方制度都被执行了。拿万通来说，董事会层面的制度都被执行了。比如，投资要董事会批准，这项制度执行得挺好。因为董事会里都是生人，有些董事一年也见不了几次，就开会的时候来露个脸。贷款、投资都要董事会签字，这个程序是少不了的。

    执行得最不好的就是报销制度。报销是上级对下级，员工找部门经理，部门经理找副总经理，大家都是熟人，天天见面。大家自己想想，你们签字报销的时候，有几张单子是挑出来的？我现在很少签这些单子，即使签，也不太愿意看，因为看了以后你就会有想法，还要去核实，最后总是不开心。报销的制度，我们的执行率不到60%，因为你想严格拉下脸来管是非常难的。

    所以，越是熟人多的地方，制度就越乏力。也就是说，熟人越多，制度越难执行。

    所以，我们公司采取生人制度，提倡生人文化。举个例子来说，你开车闯红灯，碰到一个熟人警察，给你敬个礼，一看是“大哥”你，就不说什么了，晚上找个地方吃顿饭就完事了，往后还纵容你接着违规。你会觉得自己很牛，以后还会继续干坏事。如果是生人，马上拉下脸来给你开个罚单，让你去站岗、去培训，你也只好认了。

    

『加入书签，方便阅读』