一样的。而且我们的激励方法也很简单，什么都平均，什么都透明。我们基本上是以当时所谓的共产党员的标准来严格要求自己，以完全自律、完全透明的方式来解决问题。1992年，我和王功权到深圳去学先进，找到了王石，跟他讲了我们的组织架构，讲了我们的理想。那时候我三十二三岁，其他五六个人，最小的只有23岁，平均二十四五岁。王石说，如果光靠平均主义，光靠理想，你们迟早是要散伙的。所以，我们必须迈过这道坎儿，也就是说，公司的组织架构要变为以经济关系为基础，而不是精神关系。

    把哥们儿变成股东，把“大哥”变成董事长

    1993年，《公司法》出台以后，民营企业面临着一个巨大的挑战，就是要把哥们儿变成股东，把“大哥”变成董事长，要是完成不了这个转型，企业就存活不下去。海南的很多公司在这个时期转型都没有转过来。“大哥”永远是“大哥”，不是董事长，因为董事长和“大哥”不一样。董事长是资本的代表，他的合法性来源是股权；“大哥”的合法性来源是暴力，是强权。很多创业者起初都是哥们儿，互相有感情，有了《公司法》以后，你要拉下脸来把兄弟变成股东，有时候这会伤感情。怎样把兄弟关系变成股东关系，这对我们来说是一个巨大的挑战。你的组织如果不能从创业初期的以情感为主的模式，逐步转换成以理性和资本为主，可能就逃不过死亡的命运。把哥们儿变成股东，把“大哥”变成董事长，这个转型就叫作组织变革。这个转型完成以后，企业就进入了所谓的公司年代。

    《公司法》颁布以后，所有的民营企业都在检讨，都在重新注册。从那时候开始，我们知道了什么叫股东。那时候的规定很清楚，董事长是法人代表，当然，现在总经理也可以成为法人代表。万通原来一直是总经理（王功权）是法人代表，1993年以后，我们把它公司化，完全按照《公司法》的规定来重新注册、调整。从那时候起，我就变成了公司的法人。

    对相当多的公司来说，这种转变都是一个挑战。我觉得今天的很多创业者虽然注册的是公司，但有时候还是在按照哥们儿的方式行事。那么，什么时候才能看出是不是股东呢？就是分钱的时候。1995年，潘石屹他们几个人提出想自己做，这就牵扯到埋单的问题。这时候大家才知道，原来股东是很值钱的，因为算完账是要给钱的。

    慢慢地，我们强化了股东意识。到王功权2004年离开的时候，我们已经能很熟练地处理这种事情了。为了省钱，我们俩只请了一个律师（潘石屹走的时候，我们请了两个律师，他请一个，我请一个），因为这套程序我们已经很清楚了，就是算算账，订个协议，我给你钱，你给我过户。那时候我们已经是很好的朋友了，就吃了顿饭，签了个协议，给了张支票，把所有股权转让的手续办完，就完事了，也没吵架，公司也很稳定。逐渐地，股东的变化对公司的影响越来越小，不像江湖上换个“大哥”，就完全乱套了。

    所以，在公司年代，我们要真正地把合伙人当股东，树立股东的观念，在股东的基础上谈感情问题。在创办企业的初期，往往是感情比股东重要。过了一定的阶段以后，就要把兄弟真正地当股东来对待。

    另外，“大哥”要变成董事长，做“大哥”的心态也要改变，你不能要求大家无限地付出。“大哥”可以要求兄弟无限付出，因为“大哥”对兄弟负有无限连带责任。比如兄弟被砍了，“大哥”每个月得发他工资，江湖上叫出粮，还得管他老婆。所以，当年张子强被枪毙的时候，他的兄弟去看大嫂，大嫂唯一的想法是还要给兄弟出粮，就是还要给他发钱。而董事长对手下的人是负有限责任，也就是在股东层面上负有限责任，对他们的家庭，原则上是可以不管的。所以，你的心态要慢慢改变。从19

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