该将它转变为别人的前厅，因为这对他们来说是最吸引他们的。你们应该明白，你们真正的附加值是在何处，这样你们才可以将你们最优秀的员工和最重要的资源集中到那里。”

    第26节：百润yào业：yào界盛大(3)

    当然，杰克韦尔奇是站在一个大型企业的CEO的角度讲这番话的，而小企业和新兴企业就应该反其道而用之，善于将别人的后院变成自己的前厅。

    当IBM将电脑cāo作软件系统的设计作为独立产业链外包出去的时候，微软抓住了这个机会，结果一个商业帝国由此诞生。

    台湾鸿海集团以CMM（Component Module Move）快速制造模式，为惠普、康柏、戴尔、英特尔、摩托罗拉等全球最著名品牌进行代工，全球每5台电脑中，就有1台由鸿海公司制造，从而创造出市值270亿美元的大型公司，在华人企业中排名第一，比李嘉诚的长江实业高出30亿美金。

    台积电是半导体产业中全球第一家芯片专业代工公司，不仅制造出一个传奇xìng的公司，而且带动整个台湾的高科技发展，并改写了芯片业的全球规则。

    在全球化的产业竞争中，产业链不断由发达国家向其他国家转移。在过去十到二十年里，美国已经逐渐放弃了制造业，然后是与制造业距离最近的那部分服务业，现在，更高附加值的服务也开始转移。每一次产业链的转移，都会相应地在行业内造成蓝海。目前，韩国在具有高附加值服务的转移里取得先机，三星和LG已经成为世界xìng的著名品牌。而中国主要仍然停留在一些附加值较低的制造业和服务业中。

    无论如何，中国是现在全世界最有价值的市场，以及释放出巨大活力的经济体。在这种全球产业链整合的过程中，中国企业会发现无数的蓝海。

    在这里，一方面要有勇于参与到全球产业链的决心，另一方面要清醒认识到自己的优势与机会究竟在何处。

    鸿海集团的创始人郭台铭当时完全没有任何资历，可是为了打开和康柏的合作大门，不惜长期呆在美国，每隔几天就提着公文包亲自登门拜访，后来更在康柏总部旁设立了一个成型机厂，康柏只要有新设计，最快当天就能看到模型，最后才以诚意打动康柏。百润创业初期同样屡经挫折。再好的战略和创意，也必须由决心和诚意作为后盾。

    企业更要有现实主义的整合资源的理念。优势互补，在于各取所需，换言之，要以自己的优势整合对方的需求。对方如果没有需求，还有何动力要和你进行合作？以己方优势整合对方需求百润来自于简单而实用的创意，在创意的背后是对商业机制的敏感洞察和整合各种资源的强烈意识。

    价值创新作为蓝海战略的基石，致力于为客户和市场创造价值跃进，满足潜在的需求，从而开启新的利润空间。

    创新来源于己方的优势和对方需求的完美结合。百润以对中国yào品市场有深入了解的专业团队，彻底地理解并深入地满足合作伙伴的需求，为他们提供有价值的服务，带来盈利的扩展和利润的提升，最终达到了双赢。

    肖耿民最得意的一个概念是“哑铃结构”，即研发和销售是哑铃的两头，而百润就是中间的桥梁。公司当时取名“百润”，就是因为对提供创新价值有清醒的认知。“百”是指包括医生、病人、合作伙伴、客户以及自身的团队；“润”是滋润、益处，也就是希望能为所服务的各个环节带来益处。

    抛开以往民营yào业公司的传统道路，百润以新的游戏模式开发出了蓝海。

    百润模式非常符合蓝海战略中的“消除、降低、提升、创造”四项行动框架和战略思维。

    消除：百润消除了业界已经形成牢固惯xìng的要拥有自身

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