够通过卓有成效的方法分析市场，开辟出崭新的利润空间，从而超越了与对手的正面jiāo锋，并把他们甩在身后。

    尽管《蓝海战略》的两位作者一再强调，蓝海战略不受传统的军事战略的影响，实际上，我们却在蓝海战略的思维方式里看到了游击战的原则：对于战场的选择、快速行动、出其不意、优势打击、运动战、创新、常识、狂热。

    《蓝海战略》创造xìng地提出了价值创新这一概念。价值创新是蓝海战略的基石，它神奇地同时实现了差异化和低成本，而这两者中的任何一者都是企业家所追求的在竞争中获胜的利器。

    约翰洛克菲勒说过：如果你要成功，你应该朝新的道路前进，不要跟随被踩烂了的成功之路。而蓝海战略为我们指出了怎样走上正确的创新之路，这就是价值创新。

    对于已经习惯了依靠中国的低成本优势和价格战的中国企业来说，这无疑是极具针对xìng的良方。企业的成功，绝不只是经营规模和降低成本的学问而已。它是一门艺术，领导人们、教育人们、启发人们，向他们的创造xìng挑战，让他们去倾听顾客的心声，找出顾客内心深处的渴望和需求。真正的企业赢家，很少将成本、规模或价格当做他们竞争的主要基础，他们注重成本和效率，但是，他们把价值创新放在最重要的位置。

    实际上，中国式的低成本道路已经成为中国企业的陷阱。正如家电、PC和手机等产业，曾一度在世界产业链的转移中捕捉到重大机会，迅速壮大，然而随后就迷失在快速获利和成本取胜的竞争力迷思中，忽视了企业的根本，最终只能依靠价格战去和人竞争，结果陷入到世界产业价值链的低端中挣扎。

    在这里，需要澄清的是，不能因为强调价值创新和进入无人竞争的市场空白区域，就把蓝海战略当做一种庸俗的投机哲学和忽视企业核心竞争力的机会主义。价值创新是企业真正的固本培源之路，企业只有正心诚意，把追求卓越作为核心价值观，把为顾客提供更高的价值作为依归，把创新作为动力之源，才能够有杰出的表现。

    三星就是一个榜样。

    亚洲金融危机之后，三星长期负债曾达到180亿美元，月亏损额曾经一度超到了2.13亿美元。在生死存亡的关头，三星CEO李健熙发表悲壮的宣言：为了克服危机，我甚至不惜抛弃生命、财产及名誉来挽救三星！从此，三星走上了自强之路。

    第2节：序新规则(2)

    在金融危机最严峻的时刻，他们没有丝毫的退缩和怯懦，而是发布了伟大的宣言，也就是要成为“未来数字革命的领导者”。在当时亚洲大多数企业都在削减研发资金的时候，三星却大力加强投入。三星总裁尹钟龙说过流传甚广的一句话：“如果问我5年或者10年之后三星做什么，其实要做的事情非常多，但是第一、第二、第三都是开发核心技术，这就是我的工作。”正是对技术研发的高投入，造就了三星的辉煌。如今三星单是品牌的价值就超过149亿，名列世界20大品牌之一。2004年三星的净利润约94亿美元，而索尼、松下、日立、东芝、NEC等5大公司加起来的净利润才约57亿美元。

    三星是世界上最早开始推广使用“蓝海战略”的大公司。它是一个最佳的标杆，给我们演示了怎样使蓝海战略和公司核心价值观和竞争力融为一体。同样是希望成为世界一流的公司，中国公司至今在核心技术上没有突破，仍然受制于人。而1998年的三星并不比中国企业高出多少，甚至一度还处于破产的边缘。可是他们为了一个远大的梦想，艰苦奋斗，不仅没有回避核心的问题，而是从一开始就直抓要害：自主核心技术和品牌。正是这种崇本务实的心态和“不成功便成仁”的血xìng，铸造了今天的三星。

    所

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