脏搭桥手术。那是20年中他错过的惟一一次。每次讲课，他都要讲2～6个小时，教授管理能力。GE相信教授管理能力的最好方式就是由管理者授课。此外，GE用其他方式加以补充。GE的培训项目在帮助学员学习和自我发展方面做得很不错，特别是GE的顶级培训项目，更为关注综合管理，关注机构的发展，关注文化变革在机构中的推进作用。

    5．业绩评估的标准

    GE评估每个人的业绩并从几个方面加以衡量。它不是一个标准的工具，但却是一个简单的方法。GE为不同工作岗位的管理者都提出一套明确的价值观，一种行为方式，并提供必要的经验，最重要的在于为他提供培训的机会。GE期望人才能够将这些机会转化为能力和技巧。

    这是一个充满机会的世界。当人们工作的时候，就是从中学习和获取技巧，并且运用它们创造价值。简单地说，GE用四个词衡量业务的价值--更多、更好、更快、更便宜。因为营利xìng公司存在和发展的目的就是为股东创造价值。GE寻找需要产品的客户，GE雇用优秀的人才生产产品，并将产品出售给客户。GE评估业绩的标准就是人才创造的价值。当GE提升某个人担任某项职务时，GE提升的人都是在其以往的工作中创造了最大价值的人。GE不会提升长得最漂亮或穿得最漂亮，或在哈佛上学取得成绩最好的人。GE提升的是业绩最好的人，就这么简单。

    6．如何评估经理人的升迁前景

    在评估业绩表现的同时，GE也评估升迁前景。

    一个人的升迁前景与公司的股票很相似。它是对未来工作、未来能力和未来价值的评估。几十年前，GE就是在马萨诸塞大学招聘工程师时，招了一个叫做杰克·韦尔奇的学生，后来他成了CEO。后来在哈佛大学招聘时，发现了杰夫·伊梅尔特，他来到了公司，20年后也成为了GE的CEO。因此GE要看人才的未来发展潜能。GE看他们的能力，他们的强项，还看他们的发展需求。GE让人才自己评估，告诉他们的经理，然后由经理作评论。所有这一切都是通过网上的评估系统实现的，这一系统对10万多名GE的人才及管理人员进行跟踪记录，每年如此，以发现和发展GE的人才。

    从公司内部选拔人才具有很明显的好处，由于对该人才的能力有相当详细的了解，因此上任后一般都能胜任新岗位的工作，但是不可否认，内部选拔也有其危害，即容易打击其他人的积极xìng，并使被提拔的人在开展工作时遭遇阻力。因此在提拔人才，尤其是管理人才时，就必须注意公平问题，兼顾好各方面的工作：一是切忌拔苗助长，要考察候选人是否真正具备真才实学，德才兼备，能管理人才发挥他们的积极xìng和才华，起到一个凝聚众人之长的作用；二是要周详地考虑，选择这个人会对与他资力相差不大的人有什么影响，要保证接任工作平稳过渡，减少摩擦和其他人员的情绪波动甚至人员流失。如果因选拔一个人而失去一批人才，是否值得，还要谨慎考虑，再三权衡。

    如果对人事判断失误，则一定会伤害到本人与其周围的人，而且一旦受到伤害，即使尽了最大的努力也难以恢复原状。采取迅速果断的行动对于决策者来说是很重要的，但人事是一例外。美国康柏电脑公司中国区总裁谢克人对人的管理有独到之处。如在提拔问题上，谢克人就有一套独特的方法。

    谢克人最忌讳拔苗助长式的提拔。他看好一个苗子，会在要升他做经理之前的一年就和他谈话：“我觉得你有做经理的潜质。”被管理者听说有升经理的潜质，谁不想照管理者的话去做，最后当上经理？

    接下来，谢克人会说：“从现在开始你做事要有一些变化。

    （1）想事情的时候，不能老站在原来的位置上，而

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