特公司给了他1万美元。福特对这个人非常欣赏，一定要他到福特公司来。但曼思因为原来的管理者对他非常好，不能见利忘义来福特公司。福特为了得到这个人才，便把这个小工厂给买了过来。为了一个人才而把整个工厂都买了下来，可见福特对人才的重视。

    瑞士有一位研究生研制成功一种电子笔和一套辅助设备，其xìng能可以用来修正遥感卫星拍摄的红外照片，这项重大发明引起了全世界的注目。美国的一个大企业闻讯后马上派人找到这位发明者，以优厚的待遇为条件，动员他到美国去工作。瑞士一些公司也千方百计地要留住他。于是围绕着这个人才和他的发明，展开了人才争夺战。你给加薪，我也给加薪，弄得不可开jiāo。最后精明大胆的美国人说，我们不再一点一点加了，等你们加到最后，我们再乘以二，就这样，这位研究生和他的发明一起到了美国。

    在企业管理史上，像这种不惜一切代价来挖人才的做法当然会很多。这种对人才的重视应该作为一切事业的基石，也是真正的企业精神的一部分。放弃这种精神，要想事业成功，那是缘木求鱼的做法。

    人才的竞争也是冒险，具有冒险精神，并能在用人之道上有所作为的企业家，都可以成为现代社会的时代英雄。

    高待遇挖人才，其实并不是一个简单的对人才的待遇问题，而是表现出管理者或企业家的精神、信心和对机会的把握，因为真正的人才身上就孕育着你难以预料的成功机会。

    许多企业管理者对别处的人才十分留意，也十分重用。但是却对自己企业内的人才认识不足。这样的管理者可以说也是犯了不能知己的错误。在这一方面，日本企业就十分重视，他们采用的在企业内招贤的办法就使企业内部自己挖掘出一批天才。

    唤醒“沉睡着”的人是日本企业家用人的又一高招。许多大企业着重在本企业内部公开招考，求人层次广泛。如以“你就是管理者”为广告标题，在企业内部公开征求新事业发展方案。凡经审核，被认为可行的，以公司出资百分之九十，原提案人出资百分之十的方式成立新公司，原提案人成为新公司的管理者。事实证明，这类新公司有效地振作了人才的工作热情。另外，建立向“专制挑战”的制度，想调换部门的人才可以直接向人事部经理提出申请，审核确定之后即可走马上任。实践证明，这些人才由于是自动请调，能力得以发挥，热情得到充分肯定，企业受益匪浅。

    其实，企业之间的竞争实质上是人才的竞争。作为一个管理者如何在最短的时间内发现人才、利用人才、开发好人力资源，关键是立足于企业内部发掘，决不能使身边的人才闲置却常叹人才难求，浪费过多的人力和财力去“招聘”。在用人时，应明确不是为了克服人的弱点而是为了发挥人的长处。眼睛老是盯着人的缺点，而忽视了他们身上最闪亮的光点，没有给他们创造应有的条件，就会使他们的潜力得不到发挥。

    一个管理者如果只注意一个人的短处，而不是注意人的长处，因此只设法去克服缺点，而不是设法使其所长变得有效，那么，他本身就是一个弱者。他的这一做法造成的损失是无法估量的。

    发现人之所长，利用人之所长，这是完全合乎人之常理的。事实上所有关于“完人”、“成熟个xìng”的说法，都是忽视了人的最特殊的天赋秉xìng：竭尽所能于某项活动、某个专业、某一项成就的能力。换句话说，就是忽视了人的卓越xìng。因为人的卓越xìng只能表现在某一领域中，至多也只能在极少几个领域中取得成就。

    一个人可能有多方面的兴趣，但我们通常所说的那种多才多艺的天才，即在许多方面都有突出成就的人，至今还未发现。lún纳德·达·芬奇算是多才多艺的了，但他也只在绘画方面有较

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