大部分人不愿意注意整体中运行的动态过程，尽管这个过程的影响无处不在。

    对于一个优秀的工程师来说，我们接受的训练只是找出有问题的部分并替换掉它。

    但这种做法常常失灵，究其原因是因为我们缺乏整体意识。个体的发展进化是在与其他个体相互接触的动态过程中实现的。如果我们要改变个体或局部的行为，就必须站在系统的高度来考虑，也就是说，必须结合整个系统的运行来了解个体的行为，同时还必须留意个体的行为以了解整体。

    尽管所受的教育要求我们从局部出发，但许多组织中人已经发现，孤立地了解局部不会达到预期的效果和改变。如果有人质疑解决了每个问题是否意味着解决了全部问题时，大多数人会做出否定的回答。很明显，这些人明白还有其他因素在起作用，以致组织继续处于问题状态。虽然说不上来究竟是那些因素在起作用，但他们知道这些因素确实存在。

    要看到系统动态过程中个体的相互作用，就要找出整体和个体间发生联系的迭代方程。具体做法是，先从宏观上了解整体，再去观察每个个体的运动。反复几次，你就会发现每一次观察都会加深你对整体的了解，同时也会改变你对个体因素的认识。这就如同我们要给整体画一幅肖像，就要先获取很多的细节，然后筛选出几个最重要的环节，加以更具体化的研究。我们不断在两个步骤间切换，最终积累了足够的感知和信息。如果我们能带着整体意识去研究部分，就会形成新的观念，这有助于我们理解整体与部分的关系。

    整体荣誉促发个人改变

    有许多过程有助于发展我们的整体意识，比如说，一个系统进程时间表，细致的思维，尽量多的细节等等。其中，任何一个过程都鼓励我们去动用非线xìng思维和直觉，以及诸如戏剧、艺术、故事和图片等的任何一种表达形式，因为危险和蛆丧的事情都会唤醒我们的感觉。于是，我们学会了同时关注多个现象，从而使感觉得以多元化发展。

    举例来说，一个公司的业务部门失去了一份大的合同，于是开始总结经验教训。

    首先，根据每个员工所能想起的事件和决定列了张时间表，但谁也不知道最终要做什么（结果时间表列了30多英尺长）。然后，每个人都检查这张表，以便对导致合同失败的整个系统有一个大致的了解。接着，公司所有成员共同确定了最重要的决定。

    再接下来，员工分成几个小组，分头研究相关的决定（由于他们了解了整体，因而理解部分时的出发点已经自所不同）。接着，各小组汇总分析结果。结论立刻显现出来：每个决定都有着相同的模式。尽管每个分离的事件都是整体的动态展现，但如果人们事先没有整体意识，他们就看不到这些模式。再次重复上述过程，就会有几个动态过程变得格外清晰。我们会看到要找的东西。但怎样逆转这些不利的动态过程呢？

    这需要整体的努力。人们必须明确各自的目标，当人们对整体了解得越多，自己就会越努力。因为他们知道了自己存在的价值和意义，就会更加恪尽职守。

    要强调的是，个人寻求改变的原动力并非出自老板的命令或个人的自觉，而是出自整体荣誉感。人们深深地感受到，自己并不是在为个人或个别部门工作，而是为整个组织工作，因而更加主动、积极。

    重新学习组织的联系方式

    上述过程只是第一步。我们要做的第二步是组织生命系统的动态过程。生命系统的组织方式与组织系统图中所勾画的不同，因为生命系统是一个网状的组织，而不是简单的条条框框可以描述的。人们会通过关系网络自觉地进行组织。要成功地实现改变，就要放弃已有的组织观，重新学习组织的联系方式。

    新科学提醒我们，在这个参与的

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