那些令人惊奇、不安甚至震惊的信息。接下来，组织应该对思考这些信息的人给予充分的支持，比如说提供给他们相应的时间、人力和响应。这样做对公司制定远景规划和实施高效、合理的管理是不无裨益的。在组织的鼓励下，员工们积极地寻找变化，不断探索新的事物，同时他们也开始共同思考每个信息的含义。

    语言jiāo流激发组织自我调整

    支持组织各部门间的jiāo流（如创造jiāo流的空间和时间），具有很重要的意义。这个jiāo流过程不但孕了新的信息，也赋予了已有信息以新的含义。最终，组织的智慧得到发展。我之所以被这个想法所吸引，并不是因为它调动了员工的奉献与参与热情，而是因为它激发了组织自我调整的因素。

    简思奇——一位科学家，劝说经理们去扮演一个新的角色，即作为平衡的破坏者，而不是施加控制的当权者。根据他的见解，我们都成了干扰者，总是不断地制造麻烦，引发事端，直到最终整个系统～片混乱，只能重组成新的模式和外形。如果我们接受了这个具有挑战xìng的角色，同时能够珍视赖以生存的混乱环境，就会发现其实任务很简单。尽管面临着太多的困惑，但我们不必为此感到害怕，只要能灵活地处理已有的问题就足够了。

    面对如此庞大的信息，有谁会置若罔闻，泰然处之？但必须要牢记：在学习处理海量信息的事情上，我们只是个起步者。我们在学校和工作中学会的思维方法并不是万能的。许多有创造力的老师都会建议学生不要死记硬背。我们需要采用更适合予自己的思考方式，这些方式不但是开放、多元的，也是混乱、相关的。只有掌握了这一招，我们才能接纳处理海量信息的新方法，继而才会领悟混乱的力量。

    不单单是个人应该不断地开阔思路和调动创造xìng思维，组织也应当从已有的各种关系的束缚中解脱出来。许多组织都已经开始面对变动的关系模式，尽管这些模式无法准确描绘出这些关系的复杂xìng，但至少每种模式都更有效地发挥了作用。弗明西斯·赫赛尔本——德鲁克基金会的前任主席——认为，我们正在重新学习怎样与这个同形的世界相处，这个世界没有等级，只有jiāo错环绕的关系网（引自赫塞尔本和科恩，1999，第2章）。巴克曼实验室也正在摆脱命令、影响的网络（威lún特。1999，2页），科里协会——科里·泰克斯的生产厂家，自称为“网络组织”。这些比喻中所描述的组织都能根据需要和利益来创建组织结构和角色。其中员工间的关系成为组织创造和成功的重要源泉。一个核心协会的观察者强调说，谁或什么位置的人来关注问题并不重要，重要的是什么样的精力、技能、影响力和智慧参与到解决过程中来。

    思考能力比管理能力更重要

    许多组织都在思考如何更有效地利用信息。结果，思考能力而不是管理能力被列为最重要的一种技能，人们开始承认，应该有更多的员工具备理解复杂信息的能力。先前被认为是领导者专利的信息占有能力和思考能力正逐渐深入到组织中的每个角落，相应的活动也以不同形式展开，如了解组织、业务培训、智力资本、知识化管理等等。但每种形式都认同组织应分享智力。正如吉弗德·皮斯特所说：“这类活动的效果十分明显，它体现了每个人的智慧。”巴克曼实验室还在进一步探索组织理论，他们为自己设置的下一个目标是：让来自21个国家的大约1200个人同时分享信息（皮斯特，1999）。

    组织最重要的能力是创造条件，以便产生和分享新的知识。渐渐地，人们就会看到分享组织内外信息的好处，以往的恐惧和矛盾也就迎刃而解了，最终，一种相互信任的关系也就形成了。这不意味着我们需要更多的组织智慧吗？

    秩序是整个

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