间我根本就不敢去玩，最后我变成了学习最好的学生。这就叫“釜底抽薪”，解决了根本问题。

    其实，我们中国人是“威武不能屈”的，你越强硬，他越不理你。我们是“以柔克刚”的。中国人最怕听的就是好话，不怕听坏话。所以，我在当领导时，我的管理方法很简单，我会对部属说：“这件事慢慢来，不必那么急。”我从来没有叫他快点做，结果他很快就做好了。

    “上有政策，下有对策”，好坏介乎一个字，到底是公还是私？因公而“上有政策，下有对策”，就是好事一桩；为了私利而“上有政策，下有对策”，那一定是坏事情，仅此而已。

    所以从现在开始，我们不要浪费时间，去争论“上有政策，下有对策”到底对不对，而是要看是因公做的调整，还是因私耍的花招。道理就这么简单。只要你是为公的，最后大家都会接受调整；只要你是营私舞弊的，结果自然是很难逃得过责任的。

    从整体来看，“上有政策”的这个政策，应该是正确的，问题是我们必须考虑地方xìng的因素、局部xìng的变数或者一些突发xìng事件。假如政策本身不妥，根本行不通，或者不能因时制宜，这种盲目依照既定政策去执行的做法，只能叫做“愚忠”。这种人也是“害群之马”。但是，不依据上级的政策，盲目制定自己的对策，叫做“目无长上，自以为是”。这种人是很可恨的、很可恶的。

    所以，我们“上有政策，下有对策”，必须以贯彻上级意旨为目的。“上有政策，下有对策”，只要以公为出发点，并无不妥。虽然暂时会有一些误解，也没有关系，我们要敢于承担，这就是道德勇气。

    六、目标一致经权配合

    经权要求密切配合，必须上下目标一致。目标为什么能够一致？就是因为我们有一个“经”在那里。

    公司从上到下的管理层级数量，每一个公司都是不一样的。当然层级越多，沟通越不顺畅；层级越少，沟通越方便。但是一家公司不管有多少层级，信息在上下传递时，在每一层级多少会扭曲一点，改变一些，结果到最后，完全走样了。再加上中国人有一个习惯，就是开完会了以后，是不往下传的。老板把所有部门经理找来开会，开会时有什么决定，回去后就没有人知道了。照理说部门经理去开会，应该把开会的结果讲给自己的部属听，这样开会才有意义。结果，上下几个层级由于没有做到环环相扣，这个目标就被扭曲或遗忘掉了。

    我们必须要把原来的真正用意，用心地“体会”出来。为什么说是“体会”？就是因为中国人上对下时，不太习惯把事情讲得很清楚，多半很含糊，“简单说一下”。下属一定要好好去体会，上级到底是什么用意。如果有不明了的地方，一定要问清楚。

    我们是上对下不讲清楚，下对上有问题一定要问。问谁？问上级的左右手，而不是问他本人。我年轻的时候，主管讲什么话，我不敢去问他，否则就会挨骂。我去问他秘书，秘书就会替我问了，然后他就会把答案传达给我。不要得罪老板的左右手，因为他是你最好的咨询对象。

    我们对上级的指令有什么疑问，一定要把它弄清楚。我们不要期望上级会把一切jiāo代得很清楚。我们自己去斟酌，然后产生对策，只要稍有私心，结果必然造成偏差，愈来愈偏离目标。

    我们产生对策之后，一定要和自己的顶头上司商量，这是至关重要的。上司往往有好几层，千万记住中国人的一句话，“只怕管不怕官”，我们不怕官大，只怕管到你，“管”就是顶头上司，就是刚好管到你的那一个人。你一定要和他商量，只要他不支持你，你所有好事都会变坏事；只要他支持你，哪怕你有一点错误，他都会替你掩盖起来。因为你尊重他，他有面子，他就有责任保护你；你不尊重他

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