我就对他讲：“你的财务经理已经死掉了，因为第一你不会尊重他，第二你会替他做很多事情，然后使他一无所长。”尤其危险的是，一个人当初的经验，今天还能不能用？这才是大问题。因为社会是不停地变化前进的，时过境迁，整个环境变了，你过去的经验还行吗？这才是我们每个人要特别注意的一点。

    二、管理者先求头脑清楚

    在这种情况之下，我们就提出了一个观念：管理者最要紧的是脑筋要清楚。很多人问我公司搞不好的原因，我说中国人其他方面都很好，只有一个毛病，就是脑筋不清楚。

    我们许多人现在的问题，就是脑筋不清楚。现代管理者很喜欢学习，不幸的是，学来学去把自己的脑袋搞乱了。他们在没有学之前，还知道怎么做，学完以后，反倒不知道怎么做了，这是非常可惜的事情。学习是一件很好的事情，但是我们一定要了解该学什么，不该学什么，这个层次要弄清楚。现在许多人当了老总，还去学技术，那是挺奇怪的。我经常这样讲，一个人把名片拿出来，如果他是电脑中心主任，我就知道，他对电脑已经不太懂了。因为技术是不断变化的，他整天搞技术，就不可能是好的主任。既然是主任，就是说他cāo作电脑一定不如所带的人，如果强过他们，这个单位就完了。因为技术是越新越好，人是越年轻越灵活。

    我们各有不同的主张，而且都有相当的道理，自己偏偏又不能够正确地分辨和选择，不知如何是好。这些事实，大家一定要清楚，自古以来就是这样的。你看每个人讲出一套，都是自圆其说，无法把整全的道理说得很清楚，一定是顾此失彼，一定有疏漏的地方。如果有人听了把它当做是整全的，这个人就受害了。

    第13节：管理有两个极端(2)

    我们尝试着检视以往企业管理发展的几个阶段，不难发现所谓“生产导向”、“财务导向”以及“市场导向”，正如古人所说：“道非天然，应时而造者。”“道”并不是永恒地存在着的，它是为了适应不同的处境，随时更换而创造出来的。“生产”、“财务”、“市场”等，都是管理的“一察”（一端、一隅），各自代表管理的一个“变数”或一种“理论”，管理者必须具备自己的管理之“道”，才不致迷惑于任何单一的变数，能够因应实际环境的变动，把握应该重视的相关变数，以“应时而造道”，既求适应，又不失正道。

    这不就是美国管理界近年来风行的“权变理论”（contingency theory）吗?不然。“权变理论”只注意到“变数”而忽略了“常数”，一味“求新求变”，结果又是“一端”。因为“变”必须相对于“常”而言，假若没有“常数”，则“变数”即不成其为“变数”。

    管理者的智慧，真正表现在他持有自己的“常数”，能够“有所不为、有所不变”，然后才能面对若干“变数”，适当调整自己的脚步而“有所为、有所变”。这种秉持正道（经）以求适应（权）的态度，即是“持经达权”，如果能够“权不离经”，那就不致“离经叛道”。“经”是常数（常道），“权”为变数（权变），“经”、“权”相辅相成，才是正道。

    “有所不为、有所不变”是“经”，是根本；“有所为、有所变”是“权”，乃是作用。“本”立而“道”生，管理者把握住根本，才能发生有效的作用。具有常道的管理者，创立“有所不为、有所不变”的“企业风格”，然后才能够顺利开出“有所为、有所变”的美丽花朵。不过，“有所不为、有所不变”是“可控xìng”的“经”，而“有所为、有所变”则有其相当的“风险xìng”，属于“不可控xìng”的“权”。前者必须“尽人事”，后者仍须“听天命”。唯有“尽人事以听天命”的管理者，才会深切地体认“道”可能“隐”而

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