念，它需要更大能量的突围，甚至还有很多能量随着市场 、管理创新的失败静悄悄地消耗掉，这都需要人来管理、来运作。

    比如一个北京通信展，总负责就是一个副总裁，一个北京展的负责人就意味着他手握上亿的资金资源、直 接管理上百人的人力资源，组织全国500个销售人员。不要说副总裁，中国有几个公司的总裁能做到这一点？更何况那只是 行使他的一个例外职责而已。

    在中国，有几个企业的副总裁既做过国内市场部总裁，也做过国际市场部总裁，还做过各大洲地区部总裁 ？有几个能同时具有几大不同部门任高层领导的丰富经历？如果说华为的中基层干部还多少因华为“虚拟官位制造法”而有 些泡沫的话，那么华为的副总裁们全是真材实料。华为给了他们太多不同类型带兵打仗的机会，太多没有“MBA”噱头的培 训机会。最起码，我觉得华为副总裁“权力观”都要比绝大多数管理者豁达，因为他们承受了太多的成功和挫折的考验。

    如今全国的办事处主任没有几个是任正非认识或者了解的，他们的任免全掌握在几个副总裁手里。所以主 任们都清楚，任正非是“管”客户的；副总裁们才是管我们的，华为一个办事处主任是什么概念：手下100人（含办事处用 服中心），销售额10个亿。

    相反，我们不妨多用用逆推的思维，这正是我在李一男那个章节中说到的。在20000多个把自己当人物的 人堆里，没有任何人有背景的情况下，你能杀出来做副总裁，你不多长个脑袋、多长个角谁能把你认出来？华为从事的是与 国际大企业竞争的大产品、大市场、大生产的行业，如果没有一个能运作大项目的高层管理队伍，华为怎么可能做到如此地 步呢？相反，就算华为还背负着沉重的包袱，但华为的市场一直还是比较稳健的，2003年还会出现一定的增长，这不能不佩 服副总裁们卓有成效的苦心经营。

    相对于张瑞敏、柳传志，很多人更把任正非误认

    笔趣阁读书免费小说阅读_www.biqugedu.com

『加入书签，方便阅读』