会行动，而且主要不是他说，而 是他听你说。华为的学习、思想工作不会动辄开大会，在岗位上、在工作中，甚至很多时候在下班后就和风细雨地做了。

    这就是简单的华为。

    华为的考核体系洋洋大观，可以用做MBA的教材，但你要以为华为是用它来考人、量人，那你就错了，至 于说用考核来提拔人就更错了。华为考核精细的主要目的是让考核成为一个管理过程，通过考核传达公司的价值以及目标导 向，让员工能直观地比对、学习，看到自己的不足和努力方向。华为提拔干部、发工资还是靠“感觉”，可笑吧？不可笑！ 不仅是程序上简化的问题，而且还很准，因为华为对一个人的了解和考察早以通过日常的管理、“考核”渗透进去了，为什 么能渗透进去？还是简单，华为的领导和员工就是简单地在一起工作的，天天在一起，你是什么人他还不知道？华为的荣誉 奖、导师制是做学问做出来的吧？但这个做学问的最终结果是简单，因为他们把厚厚的书读完了，读明白了，事情就简单、 实用了，而我们经常听说的实用，那只是简陋，不是简单。而且，华为不管你的制度有多厚，cāo作还是简单地来。荣誉奖名 目很复杂吧，但是绝不会复杂地去评比，有时甚至简单到大家认为某个人需要鼓励，本来应该得这个奖项的人就慷慨把荣誉 “赠送”了，这是cāo作的简单，也是人与人之间的简单。

    这就是简单的华为。

    华为的组织纷繁复杂，怎么能做到比对手更快的响应速度呢？华为能做到7天内到货甚至4天就到货，你要 知道，华为的货都是从深圳运过去的，华为的产品不是拧几个螺丝就能往外拉的，为什么？还是简单。组织复杂点，但该我 做的事情，我会在规定时间里做好，我即使对你有意见，事情做好了再说，绝不会以工作来报复你。这是例行的工作，华为 还有一套似乎已经例行的例外机制。很多事情可以根据情况越过流程来做，你求助资源，他们会通过与流程中的人充分沟通 ，在第一时间里作出迅速反应。这就更是简单了。有的人认为按照流程办事才叫科学、规范，我认为不对，流程会把信息扭 曲，有些紧急的事情，流程中的人判断问题就不一定清楚，因此例外机制是非常必要的。只按照流程办事是封闭结构，只有 例外和例行结合才是开放式的有效体系。

    这就是简单的华为。

    华为“人满为患”、“人浮于事”是事实，但跟它们嫁接到其他企业产生的影响相比对华为的伤害要小得 多。华为似乎可以分成干活的人、不干活的人，这些不干活的人干了些人浮于事的事情，有时也做点锦上添花的事情，但是 他们一般不做釜底抽薪的事情。对于不干活的人，干活的人虽然有意见，但是该干的活他也干了；谁在干活谁不在干活，华 为基本上也能做到心中有数，不干活的人虽没有丢掉饭碗之虞。但一般来说，得到重用的可能xìng并不大。因此对付华为的人 浮于事比较简单（把人裁掉1/3，立刻就可以见效）。这也就是简单的华为人在起作用。

    当然，不干活与干活的人在一起工作，不可能不产生影响。比如前面提到的开会，文山会海的公司1个会 开3天，华为1天开3个会，但是别人开3天可能还没有结论，而华为是在烦琐的会议后把那些烦琐的事情都简单地做了。无论 什么样的会，先把议题说清楚，大家就往一个目标上议，议完就散会，散完会就去做。因此，虽然华为在烦琐的流程和执行 中做了很多无用功，但是它做的有用功照样比竞争对手多得多。所以不说嘛，华为300名人力资源队伍中即使有150人在做无 用功，另外的150人做的有用功也是惊人的。很多企业的人力资源部的确精干，可他们只是发发工资、计计考勤、罚罚款、 给领导写个纪要，再组织几个培训什么的

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