死去活来，但大多都可能是在做无用功。高层关系搞不定，你把jiāo换机镶上钻石也没用。

    当然，任正非以及一些海外市场人员会说，市场机会很多，不抓住有些可惜。任正非在2002年的一次电视 会议上说过类似的话，说朗讯等公司把人撤走了，而我们坚守阵地，结果就把他们遗弃的地盘抢过来了。我个人觉得，这种 想法不正确。按照任正非的逻辑，比如一个小运营商，如果有两个销售人员去做，一年也有1000万的销售，利润有200万， 两个销售人员却只有100万的工资和费用成本，算起来是赚的，那干嘛还不到处撒网呢？于是，你就会看到全中国只要是城 市的地方就有华为人出没，华为更是恨不得把红旗chā到与中国建jiāo的所有国家去。截至2002年，华为在全球建立了8个地区 部和32个分支机构，华为实际上的触角比这还要广。

    但是，企业管理和财务数字的乘除完全是两回事！企业管理就像华为的jiāo换机，用户线、中继可以一点一 点地往上加，但加着加着你就发现要扩主控了，扩主控就是相对复杂的事情，可能要加一个柜子，甚至可能还要再建一组配 套系统。

    记得前文说到华为小灵通手机的战略问题时，我说了一个词：剑走偏锋。我不是一个企业家，不懂战略， 可我不明白华为怎么能把小灵通的战略定位为打击某个竞争对手呢？有人说：小灵通的成本很低，即使失败了也没关系。我 说不对，华为本来就在移动方面没有自己的地位，小灵通更是被别人耻笑。你如果做，你就像模像样地做出来，让别人觉得 华为当初只是一念之差。现在，假设你失败了，人家客户哪知道华为是骚扰别人的战略啊！人家只会认为华为的移动真是不 行，产品出来一个死一个，难道你还能向客户解释你的“骚扰战略”不成？

    战略，要针对竞争对手是没错的，但是阻击对手不是目的，发展自己才是关键。进攻是最好的防守，更何 况华为的小灵通和竞争对手相比还是个小弟弟，怎么能以一个领先者的姿态来阻击别人呢？无论是骚扰，还是阻击，都不适 合华为的小灵通手机，因为它的身份太特殊了，其他的产品或许还可以。但愿是同事们误解了任总的意图。

    所以，世界上所有的企业家都在说要管理“成长”，华为也在说不要穿上“红舞鞋”，但是绝大多数企业 家就是管不住自己对扩张的yù望。成长是快乐的，特别是那些对企业有特殊感情的，把企业当成一个小孩子来看待的人，没 有一个不希望它尽快成长的。

    正因为如此，“知”和“行”在这层感情的冲动下难免就会分道扬镳。我们每个人在做父母之前，没有谁 不说以后要让自己的小孩子自由地成长，但你看看那些肩上背着小提琴、手里弹着钢琴、脑子里还在想着奥数的孩子们吧， 他们难道都是“糊涂父母”的子女？

    许多错误，就是如此这般在客观地发生着。

    汤师傅茶馆：讲点义气

    华为起诉前员工侵占知识产权之我见

    ? 您几位这么一做，不就等于把华为吃饭的家伙给砸了吗

    ? 李一男离开华为总不能开拉面馆吧

    ? 但是，如果拿了东家的好处还要胳膊肘往外拐就有些不够义气了

    前不久华为起诉了前华为员工，说他们侵犯了华为传输产品的知识产权，就此我也说上两句吧。

    如果，我说如果，华为指控的是事实的话，我认为华为做得没有什么不对。我知道，华为在传输方面真是 一步一步做出来的，花了大把大把的银子才把传输做到了世界第一的品牌，而几位同志把产品COPY不说，还被华为的重要竞 争对手收购了，这就不是闹着玩的了。传输产品已成了华为吃饭的家伙了，您几位这么一做，

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