不是研发，也不是销售，而是创造制度。要建立一套既适合自己的企业又优于竞争对手的管理制度，只有做好这件事，你才能自如地驾驭企业的未来。

    除了决策制度，房地产公司在制度选择上还有哪些需要注意的问题呢？

    一般来说，房地产公司有很多项目在同时进行采购。假设你有10个项目，每个项目有一个采购负责人，就是10个人。供货商有多少呢？我们按大类来算，就算10个，每个供货商后面还有10个干活儿的人，加起来就是100个人。这100个人围着10个采购人员，平均每天吃一次饭、洗一次澡、唱一次歌。大家想一想，在这个过程中，有人扛得住腐蚀吗？我想可能没人扛得住，只是扛的时间长短和被腐蚀的程度有差别。比如我扛了10年，到第11年我扛不住了，有人可能扛了三年就扛不住了。再有，我扛了10年只拿了一万块钱的回扣，有人可能三年就拿了五万块钱，差别就在这儿。所以，采购人员被投诉的例子很多，这也成了房地产公司的一大问题。另外，很多房地产公司都是老板自己家里的人来管，比如老板的弟弟、老婆、小舅子，等等。就像开餐馆一样，买菜的一定是老板的亲戚。家里人就靠得住吗？其实家里人也容易被人搞定，我见过大量家里人被搞定的例子。搞定和搞不定关键是看给的钱多少。你给一块钱，他可能对“大哥”还忠诚；给十块钱，他可能犯点儿小错；给一个亿，他可能想都不想就把“大哥”给卖了。

    那么，怎样解决这个问题呢？一个办法是让可靠的人盯住每个点，这是最常想到的办法。再有就是用可靠的制度管住所有人，比如集中采购。万科采取的就是集中采购的办法，总部实行供应商战略合作模式。也就是说，因为万科的产品是标准化的，所以项目经理不负责采购，只是给总部提一些技术标准和特别要求，比如对到货时间、本地化有些什么样的要求。总部跟供应商签订长期战略协议，从价格、成本、研发到财务核算都有具体要求。比如万科说希望房屋的门窗又透气又时尚，哪家供应商能满足它的要求，它就和谁做。确定了这个制度，采购的问题就全解决了。要腐蚀也只有一个人可能被腐蚀，就是集团管这件事的人。接下来你再研究怎样让这个人没有接受腐蚀的动力。你可以找五家电梯供货商招标，然后给这些供货商打分，每年有一些打分的硬性指标，比如如果电梯的投诉率达到多少，你就不用这家供货商了。客户老投诉你的电梯，明年我肯定不用你了，谁说都不行，只有客户说了算。最后这事就变得很清楚、很透明，电梯一共有几家供货商，空调一共有几家供货商，你董事长辛苦点儿，跟这几家供货商见见面，把大的事情安排好，以后每年做下去就完了。这样，人家就不腐蚀这个人了，为什么？因为腐蚀这个人没用，他没那么大的权力。万科现在有30多个供货商，虽然不是一点儿这方面的问题都没有，但这不会成为它的一个大问题，它的董事长、总经理不需要天天为这些事发愁。更重要的是，它可以跟供货商长期合作搞研发。现在万通和远大就是长期合作的关系，我们有什么要求，可以跟他们提，他们来研发，然后我们采用他们研发的产品。远大和我们的合作不是我去找来的，靠的也不是熟人关系，靠的是他们的产品品质和服务，这是竞争的结果。

    总之，想让事情制度化，首先要从大量的案例中找出共性的东西，然后研究流程，研究人的行为的可重复性，最后制定出一套激励和惩罚的办法，把它规范化。

    房地产公司还有一个很有意思的地方，很多老板都会经常接到想打折的电话。我每天也会接到很多电话，我很想减少接电话的次数。减少不是不接，而是接我想接的电话，没用的电话就不接。拿打折来说，在西方，打折是犯法的，西方人认为打折是不公平交易。你跟生人一个价，跟熟人又一个价

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