创建到日益壮大，直至占领较高的市场份额的全过程。

    快速圈地显示高明战略素养

    江南春的过人之处，在于他不仅能产生出开辟蓝海的极佳创意，同时有能力将其变为现实。这和他在广告业界丰厚的人脉与优秀的执行能力是分不开的。《孙子兵法》中说：善阵者不战。江南春在分众的快速布局和拓展上，显示出和进行蓝海构思同样的善于抓住本质的高明战略修养。

    作为行业领先者，新蓝海的开辟者，关键在于是否能够及时迅速地扩大市场份额，令后来者处在不利的竞争地位。

    分众在发展初期，江南春对17个二级城市采取授权加盟的策略，很理xìng地分配资源。既以最快速度圈下了媒体资源，又注意了轻重缓急，把握恰到好处。这为分众的快速扩张打下基调。

    同时，为了尽快把事业做大，江南春没有局限于个人利益，而是目光长远。在面对股份被稀释的状况时，他没有斤斤计较，而是“风物长宜放眼量”。很多创业者并不愿意在早期的融资中股权被稀释。而分众第二轮融资的规模原来计划是600至800万美元，后来扩大到1200万美元，对股权稀释很大。之后半年内，在当时不需要很多资金的情况下，又做了第三轮融资1800万美元。在短期来看，江南春的股权确实被稀释，但是这成为分众尽快占领国内市场和在短时间内就在纳斯达克上市的关键。后来的发展证明，江南春的这几步决策对分众的发展起到了关键作用。被外界津津乐道的是分众和聚众的PK。

    这两个公司是命中注定的冤家路窄，也是令人心折的棋逢对手。没有聚众，分众的发展可能就不会有这样的速度和活力，反之亦然。他们之间的过招使这个新兴的行业充满了更多的戏剧xìng和教益。

    分众与聚众几乎同时成立。2003年2月，聚众的创始人虞锋在北京京广大厦开始开拓楼宇视频广告。很快，双方都知道了对方的存在，这迫使他们不得不开始加快全国布点的动作力度。

    两个公司一开始就表现出“针尖对麦芒”的态势。聚众传媒的前身是上海电洋数字传媒有限公司，后来更名为“上海聚众目标传媒有限公司”。有趣的是，虞锋2003年2月在北京注册过一家“北京分众广告有限公司”，可见英雄所见略同，当时两个人很多想法都相当近似。

    在营业模式上，分众和聚众同质化严重，然而在扩张战略上，双方思路则完全不同，江南春看重速度，而虞锋看重实利。江南春大量发展区域加盟，而虞锋则全部采取直营的方式。

    第8节：分众：新媒体帝国(6)

    对于加盟和直营这两种方式，没有确定的标准说明哪个更好。对于这两个公司而言，在质量控制方面如果没有太大不同，那么怎样使资本能够有效运转就更为重要。所以，虽然加盟方式所获利润率低于直营，但是加盟动用资金少，资本回报率可能会高于直营。另外，要看哪种模式在占领资源方面更加有效。因为投资者所看重的是整体市场有多大，和公司能否迅速扩大市场占有率。对一些传统产业的企业而言，比如肯德基，品牌效应非常重要，而直营可以控制品牌质量。但在这种新兴媒体平台上这个问题表现得不很突出。两家公司安装的显示屏给予消费者的感受没有太大不同，这时圈地的速度、资金的运作效率和成本控制，以及销售能力更为重要。

    由于融资和扩张策略得宜，分众迅速扩大了市场分额，在知名度、人力资源、营收上都占据优势。根据国家工商总局的数据，2004年，分众营业收入为2.5亿元，是行业第二名的聚众3850万元的6倍。同时，受分众委托的CTR发布的报告指出，在全国13个城市覆盖楼宇数量上，分众传媒以70%的份额稳居第一，聚众传媒仅为28%。

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